利用尖塔式管理，善用人材乃是管理成功之道，又一名人的姓名及生肖犯太歲而病逝，

利用尖塔式管理，善用人材乃是管理成功之道，又一名人的姓名及生肖犯太歲而病逝， 鄭永剛收購欠債800萬國企服裝廠，由欠債欠債磊磊變成年收入30億人民幣，成功之道全在於用尖塔式由上至下管理方法，不是直插式一管到底，而是善用人才，分層式責任到人的有效率管理，這是國企與民企效率不同之分別。 鄭永剛曾任杉杉控股有限公司董事局主席，上海市寧波商會會長，上海新滬商聯誼會會長，甬商總會聯席會長。 又一名人的姓名及生肖犯太歲而病逝，鄭永剛，鄭姓內有酉沖流年卯，他1958年1月出生，丁酉年，與今年癸卯年天尅地沖反吟。 2023年2月10日，鄭永剛病逝，享年65歲。 企業發展 科技之路 鄭永剛抓住國家發展電動汽車產業戰略機遇，十年磨一劍，帶領杉杉在鋰離子電池正極、負極材料及電解液領域成為國內最大，並在技術先進性和規模化方面迅速與三星、索尼等並駕齊驅，是中國鋰電池產業鏈上覆蓋最廣、技術最領先、規模最大的企業。 1999年5月，杉杉與鞍山熱能研究院正式簽署合作協議。杉杉以資金、鞍山熱能研究院以“中間相碳微球”項目技術，共同投資成立上海杉杉科技有限公司，也是浦東新區支持的第一家以技術評估入股的公司。同時，“中間相碳微球”項目正式列入國家863項目，填補了國內空白。至此，杉杉戰略轉型邁出了偉大的第一步，接下來在鋰電池產業橫向與縱向上不斷的發展壯大。 2001年1月，“中間相碳微球”項目正式投產，終結了日本的企業對鋰離子電池負極材料的壟斷，對中國鋰電池這一新興高科技產業的發展作出了不可磨滅的貢獻。 2003年11月，杉杉股份併購了中南大學新能源材料領軍人物創建的鋰電池正極材料企業，經重組後共同成立了湖南杉杉新材料有限公司。2005年，杉杉科技收購年產500噸電解液的東莞市錦泰電池材料有限公司，並以此為基礎組建了東莞市杉杉電池材料有限公司。 隨後，杉杉佈局鋰礦資源，從而參股了海外兩家鋰礦勘探與開採企業；並搶先在動力電池領域佈局，2010年與航天科技集團合資成立寧波航天杉杉電動汽車技術發展有限公司。 杉杉取得鋰電行業領先地位，與奔馳、索尼齊名的全球技術最優、規模最大的鋰電綜合材料生產企業；在鋰離子電池負極材料領域成為國內最大並技術先進性和規模化躋身世界前三的生產企業，成為國內為數不多的行業，在技術與規模上同時能與國際巨頭競爭；擁有國內第一、全球第二的鋰離子正極材料生產研發基地；國內電解液領域綜合規模與實力排名第二。 經過近12年持續的轉型升級，不斷的深耕鋰電池產業，取得了初步的戰略轉型成功。在鋰電產業，杉杉科技分別在上海、寧波、湖南、東莞等地設有6家生產企業和1家研究院。已發展成為國內最大，世界前三的鋰電材料綜合供應商。 高瞻遠矚的戰略進入鋰電池產業給杉杉股份帶來豐厚的回報。2002年，鋰電產業貢獻收入近5000萬，占上市公司比重5.67%，而2012年近17億元，佔比近45%；利潤從2002年的500萬上漲至2012年的近9700萬元。2013年將實現暴發式增長，形成以動力電池材料為核心的全產業鏈，成為全球第二大鋰電材料供應商。 資本之道 如果説高科技是杉杉在服裝主業之外構築的第二板塊的話，那麼通過收購兼併控股去拓展業務領域的資本運作就是第三板塊。“這也會是我們較大的一個板塊，以後會佔到整個集團的25%～30%.”鄭永剛説，“我們到了上海，就要利用上海的人才、信息來做更多的事情。”為了進行轉型，1999年初，杉杉集團總部搬遷至上海浦東。隨後，鄭永剛投資板塊逐漸顯現。 杉杉已在現有產業基礎上，堅持產融結合戰略，投資多家金融機構，在銀行、證券、期貨、保險等領域都有成功涉足，並逐步穩健構築以銀行和保險業為支撐的金融體系羣。 對外，提供多元化的綜合性金融服務；對內，各板塊產業互動融合，為企業羣的發展提供強大支撐和堅實基礎。 管理理念 品牌運營 品牌運營的變革目的也很清楚，即針對細分市場增加產品的分眾性，以增加設計元素來提升品牌含金量和時尚感。杉杉看上去是將品牌運營理解為從大規模工業品到設計品的飛躍。“設計是靈魂，設計師是靈魂的載體，要讓靈魂歸位。我毫不懷疑，中國的設計師時代已經到來。”這是鄭永剛當時喊出的口號——也是中國服裝產業第一次提出自主創新的想法。 在“多品牌國際化”實踐中，杉杉對品牌的理解得到了又一次昇華。“我們是在做品牌運營商，像耐克、路易·威登和伊藤忠商社那樣，杉杉是做投資，以資本為紐帶控制了很多時尚品牌，但每個品牌的運作我們交給具體的品牌公司來做，生產環節也被剝離。”鄭永剛説，“我們做的就是那些跨國公司賺錢的路子。” 管理創新 2004年12月，鄭永剛出席在荷蘭海牙舉行的“中歐工商峯會”上説：“創新是杉杉的靈魂”。其一，杉杉的管理創新首先是從實現戰略管理創新入手。可以這麼説，杉杉是一個“戰略推動型”的企業，戰略管理創新在杉杉企業的發展中一直佔據着十分重要的地位。1989年，當鄭永剛接任寧波甬港服裝總廠廠長時，創新具體而言就是品牌發展戰略。正是這個戰略創新創造出了“杉杉”並不斷引導杉杉發展壯大。其二，人才管理是企業創新管理的核心。隨着科技的不斷進步，市場競爭愈來愈激烈，企業對人才素質的要求也愈來愈高，市場競爭最終體現於人才的角逐上。因此，人才管理是企業管理創新的核心。杉杉求才若渴，不斷引進高層次的高級技術人才和國際化的高級管理人才，已經擁有一支足以與跨國公司競爭的人才隊伍。其三，不斷推進管理手段的創新。 技術創新 國際著名企業都把技術創新視為關鍵的競爭力。杉杉一貫重視技術創新，尤其是鋰離子電池材料領域，鄭永剛帶領杉杉科技加大技術創新力度，獲得諸多技術創新榮譽： 鄭永剛帶領杉杉科技加大技術創新力度 CMS項目納入“九五”國家863高技術研究發展計劃、被列為國家“上海市高 新技術成果轉化項目”；CMS項目被列為國家“科技型中小企業技術創新”支持項目及“國家高技術產業化推進項目”；CMS項目被評為“上海市高 新技術成果轉化項目百佳”及“上海市火炬計劃項目”；“高容量硅炭複合嵌鋰負極材料”項目列入“十五”國家863高技術研究發展計劃；項目“鋰離子電池負極材料-中間相炭微球”被評為上海市科學技術成果；鋰離子電池炭負極材料（中間相炭微球）獲得“國家重點新產品”榮譽；鋰離子電池負極材料---複合人造石墨（FSN）被認定為“上海市高 新技術成果轉化項目”；鋰離子動力電池關鍵材料及器件製造技術獲得教育部頒發的“技術發明獎二等獎”；鋰離子電池負極材料CGS被認定為“上海市高 新技術成果轉化項目”…… 制度創新 對企業來説，單靠一次創新難以創造持久的競爭優勢，持續創新才是企業核心競爭力的關鍵。要形成這樣的局面，就必須不斷地實行制度創新。1989年鄭永剛接任寧波甬港服裝總廠廠長時，這個廠是一個虧損嚴重的國有企業。鄭永剛認為，當時這個企業的制度不適合勞力密集型的服裝行業。為了增強全廠上下的凝聚力，推行了一系列制度改革，這次制度上的創新為創造杉杉和打造出杉杉這個名牌起了非常重要的作用。接下來，隨着企業的迅速發展，鄭永剛感覺企業的發展又到了一個瓶頸時期，假如不進行制度創新，很難有大的發展。因此，1995年，杉杉實行股份制改造；1996年，杉杉股份有限公司成為了我國第一家上市的服裝企業。毫無疑問，規範的股份制改造，對當時的杉杉而言，是一次深刻的制度創新，其影響十分深遠。後來，杉杉發展成為了集團公司。 1999年，公司總部遷到上海以後，杉杉的發展更加迅速，企業規模不斷擴大，從單一的服裝產業轉為了以服裝為基礎、高科技為主導的大型的現代化國際化企業集團。在這種形勢下，及時進行制度創新已是刻不容緩。於是，2004年12月成立了杉杉控股有限公司，對杉杉企業作了一個全新的管理體制上的重大改革。所以，杉杉企業是以資本為紐帶組合而成的多產業的大型企業集團，是由杉杉控股有限公司名下的全資、控股、參股和無形資產委託管理的所有企業依法組成的企業共同體。 人才理念 杉杉企業是我國著名的民營企業，然而十幾年前，它卻是一家負債近800萬元瀕臨倒閉的小廠。救活了這家小廠，並帶領其發展為服裝年銷售30個億的產業集團的人，便是鄭永剛。 鄭永剛是位有個性的人。他不迴避任何問題，越是有點楞角的問題，他越有精神；他也不會羞答答地談自己的成功，這源於他的自信與勇氣：“我去服裝廠(杉杉前身)的時候，它已是個爛攤子。我勇敢地去跟領導談要接下來。我的膽子很大，我太太就擔心説，你行嗎。我知道我行。我的成功很大程度上得益於自信，我從來沒有認為同一件事別人能做到我不能做，除非是科研，這需要專業技術人才。其它事我都是從不服輸的。” “我這個人就是別人管我不行。我有很多想法。就像看書吧，我跟別人看書不一樣。我看了很多介紹成功人士的書，像王永慶、李嘉誠。我看這些書從來不是想學習他們，我是一邊看一邊和他們交流。比如處理一件事，我會想用另外一種方式去解決，效果可能更好；再就是我會去研究他們當時的歷史背景，他們為什麼會這樣處理。所以別人想領導我都難，而我要領導別人呢。我會給他機會。”鄭永剛認為，能有成就，一靠創新二靠用人，他稱他對服裝不是內行，但對當一家服裝企業的老總則是內行。他談道：“我從不做具體的工作，我是用人，用最專業的人做最專業的事。我的企業為什麼會從一家資不抵債的小企業走到成為國家500強，連續三屆被世界經濟論壇評為增長最快的企業。它關健的一條就是考評你的核心競爭力在哪裏。我本人對企業的貢獻是具有超前的意識，每一次我們上台階都是靠創新。” 管理方式 鄭永剛在生活中並沒有大公司老總那種總是有處理不完的公務，總是要工作到很晚，似乎工作就是生活的全部。每天工作不超過8小時，還常有時間和太太一起散步、和朋友一起聊天，每個星期一必不可少地打兩場高爾夫球，他實在是過得太瀟灑了。後來有人讓鄭永剛談談其中的奧秘，鄭永剛毫不遮掩地説：其實每一個人都分配一項工作，等於是每個人就吃自己前面的一碗飯，如果你把別人的飯給吃了，別人餓了，你也撐了。就這麼回事，工作也是一樣。所以必須掌握管理技巧。這麼多家公司，這麼多人你能一一管得了嗎。你不能管。如果你使用寶塔型的管理，你就會管好你的團隊的人，他們再去管中層的人，再讓他們去管，就是一層一層的管理，這寶塔型的管理、是科學的管理，也是最好的。如果你一竿子插到底，那你苦也苦了，最後事也做不好。通過寶塔型管理，你就會有更多時間來思考、來決策。同時，作為公司的決策人需要有個健康的心態健康的身體，這是對事業的一個最大的保障，一個人生活在自由放鬆的環境裏，可以隨意交往，謀略策劃未來。這一切都需要時間，而一個企業家的時間來源也許就在於“寶塔型管理”。 發展條件 第一是集團的發展戰略；第二是投資決策，這需要強大的專家團支撐；第三是總經理、財務總監等高級經營管理人才或經營團隊的引進；第四是機制創新，讓人才安心做事；第五是企業文化的整合和創新。一個公司的決策人需要有一個健康的心態、健康的身體，同時要保持與各行各業的成功人士交流，這是對事業最大的保障。 •