汪丁丁:企業的權力結構

企業的權力結構

汪丁丁

----必須承認，對於權力在現實世界裡的運作問題，我純然是個外行。只是出於意識到了成功的企業管理，尤其是信息企業的管理，在很大程度上依賴於企業內部權力結構的性質，所以想到發這樣一番議論。
----權力，在政治學教科書裡被定義為「對他人的影響力」，它是政治學研究的核心概念。有了這樣一個定義，我們就可以看到，「權力結構」不同於企業管理學常常討論的「決策權分配」。前者指現實中的影響力，不論發揮影響力的人是否掌握著決策權力。後者則可以是事前規定的決策程序，不論規定的決策者是否能夠發揮相應的影響力。

----一個介於權力和決策權之間的概念，是「領導力」（leadership）。在麥克斯韋爾的著名闡釋中，將其稱作「影響力」（John C. Maxwell，Developing the Leader within You，Injoy Inc.，1993）。但如此定義的「領導力」，不是和「權力」定義相混淆了嗎？所以，我必須進一步交代麥克斯韋爾描述的「領導權」的5個類型：

----第一，由規章賦予的領導權。人們服從這一權力，因為他們不得不服從；

----第二，由人際關係決定的領導權。人們服從這一權力，因為他們願意服從；

----第三，由效果決定的領導權。人們服從這一權力，因為可以給組織帶來巨大好處；

----第四，由人的發展決定的領導權。人們服從這一權力，因為它給服從者帶來了巨大的發展機會；

----第五，由人格力量決定的領導權。人們服從這一權力，是因為站在它後面的人的品質和能力。

----顯然，麥克斯韋爾所論的領導權，在一些類型（第一、第三）中與「決策權」的概念有重合，在另一些類型（第二、第四、第五）中又與「影響力」的概念有重合。2000年，麥克斯韋爾發表新著（John C. Maxwell，Failing Forward: Turning Mistakes into Stepping-Stones for Success，Thomas Nelson Publishers，2000），專門探討成功的領導者與平庸的領導者之間的差異。

----麥克斯韋爾的核心觀點是：在人們通常為「成功者」提出的許多「成功因素」當中，最常見的是家庭背景、財富、機遇、道德品質、個性。對這些因素，麥克斯韋爾一一加以否定。他認為，使得成功者從芸芸眾生當中脫穎而出的，歸根結底只有一個因素，那就是「對待失敗的態度」。

----平庸的領導者在失敗面前典型地表現出下列行為特徵：⑴抱怨別人；⑵重複同樣的錯誤；⑶期望著不再犯錯誤；⑷結果是連續不斷地犯錯誤，變得越發悲觀；⑸盲目遵從傳統慣例；⑹被過去的錯誤壓抑得循規蹈矩，眼界日益狹窄；⑺自己承認是失敗者；⑻退出。

----作為對比，麥克斯韋爾列舉了成功者在失敗面前的典型表現：⑴主動承擔責任；⑵努力從錯誤中汲取教訓；⑶知道失敗是進步的一部分；⑷保持積極自強的態度；⑸敢於挑戰任何過時的假設；⑹敢於承擔更多的風險；⑺相信別人不敢相信的事情；⑻堅持到成功。

----綜合上面兩本著作，我們知道，麥克斯韋爾談論的領導權，重點是指第五種類型——由人格力量決定的領導權，而與其他類型不甚相關。換句話說，使成功的企業能夠從大量失敗的企業當中脫穎而出的最終因素，是企業領導者對待「失敗」的態度。

----恰好，我手邊有一本剛剛出版的《財富》雜誌，封面文章的主題是「為什麼企業會失敗」（Ram Charan and Jerry Useem，why companies fail， Fortune，May 27，2002，pp: 50-62）。文章的作者們為最近失敗的大企業群體找到了10大病因，按照病症的輕重緩急程度排列如下：

----⑴甘當華爾街的奴僕。企業領導異化為華爾街意志的執行者，不再為股東和員工利益服務；

----⑵天真的眼睛。領導人看不見任何邪惡，從而邪惡得以日積月累，盤根錯節，積重難返；

----⑶冒險主義。領導人為了緩解危局，常常鋌而走險，讓企業承擔了更大的風險，終致無藥可救；

----⑷董事會功能失常。企業完全失去了監督，這一公司治理問題已經傳染給全世界的企業了；

----⑸成功導致企業「軟化」。以往的成功往往給企業主管帶來巨大的權力，從而把企業拖入「成功的陷阱」而難以自拔；

----⑹戰略迷信症。領導人一味追求偉大的經營戰略，以為一招妙棋，滿盤皆活，結果在失敗泥坑裡越陷越深；

----⑺沉湎於併購。許多大企業患著這一絕症，領導人執迷不悟，對過度並購所造成的企業文化的瓦解置若罔聞，終致團隊瓦解；

----⑻員工的「老闆恐懼症」。企業領導人的獨斷專行和剛愎自用，往往成為企業崩潰的先兆；

----⑼「危險文化」的滋生和發展。包括「報喜不報憂」和「辦公室政治」等文化在企業內部的蔓延，導致企業內耗迅速上升，外部競爭力喪失殆盡；

----⑽追趕「市場時髦」。領導人只看市場喜好，置企業的現實於不顧，使得大批高科技企業在納斯達克「死亡上升」期間被捲上死亡的峰頂。

----在作者們開列的重病患者清單裡，安然（Enron）榮居榜首，在10大病因裡佔了8項。其次是朗訊（Lucent）、沃納科技（Warnaco）、全球通訊（Global Crossing），各患有4種病症。凱馬特（Kmart）、世通（WorldCom）等5家公司各佔3項。病態最輕的AT&T患有2項重症——戰略迷信症和沉迷並購症。

----注意，在這10大病因裡，9項都與企業領導人的品質有密切關係（⑷除外）。這就把我們的話題引導到了企業內部的權力結構上：一個設計恰當的權力結構，不但可以激發出蘊涵在企業領導人和員工身上的企業家能力，而且可以克制企業領導人的權力膨脹，補償企業領導人在品質方面的不足。在這一意義上，我們不妨認為，權力結構是介於企業組織結構和企業文化之間的某種結構。

----每個人都有對他人的影響力。社會學家告訴我們：即便性格最內向的人，在一生當中也至少要對1萬個人發生影響。所以，不論是企業員工還是企業主管，在日常工作和生活環境裡，都會對周圍的人發出「影響力」，從而影響企業運行的效率。

----原則上，如果我們能夠貼近地觀察企業內部人際關係和人際間的影響力，我們就能夠比較清晰地理解和界定企業內部的「權力結構」。或許，這應當是人事管理者最主要的職責。而上述的兩部著作和一篇文章已經大致刻劃了權力結構的各個方面，以及權力結構可能發生的各種弊病。

----作為結語，我只能告訴讀者，學者們尚不知道如何設計「最優」的權力結構。我認為，根本就不會有什麼最優的權力結構。我們能夠做到的，充其量只是動態的權力平衡，讓企業員工和各級主管各盡其能，各享其權。之所以「動態」，是因為每個人的影響力都隨環境的改變而改變。這裡強調「權力結構」的概念，目的只在於從「企業文化」的概念向著更具操作性的「結構」概念接近一步而已。

----（本文作者系北京大學中國經濟研究中心教授、浙江大學經濟學院教授）